「すべての活力の源泉は人にあり」

柴田 秋雄 Akio Shibatai

一般社団法人 アソシア志友館 代表理事

「日本一幸せな従業員をつくる!〜ホテルアソシア名古屋ターミナルの挑戦〜」というドキュメンタリー映画が、2014年2月の初上映から全国で満員御礼を連発して話題になっています。見た人のほとんどが感動で涙を流し、人の優しさと温かさに触れて、口コミで自主上映が広がっているのです。

 この映画の舞台となった「ホテルアソシア名古屋ターミナル」は名古屋駅前の老舗ホテル。4期連続の赤字にあえぎ、経営陣の退陣の後に総支配人に選ばれたのが、柴田秋雄氏。居るだけでその場の空気を和らげ、目の前にいる人をそのまま包み込む温かさの中に、「人を大事にする」という愛の深さを感じさせる経営者です。

 柴田さんの愛をベースにした経営は、後に大家族主義や家族経営と呼ばれるようになりましたが「所詮家族ではないのだけれど、この子たちが大事だからやってきただけのこと。」と柴田さんは言います。

 この経営によって、ホテル経営は見事V字回復。何より素晴らしいのが、従業員が職場であることを忘れるほど働くことに幸せを感じ、お客様はその活き活きした従業員に会いたくてホテルに繰り返し訪れるようになったことです。ここにサービスの本質と本来の人としての姿が認められます。

 映画のヒットから全国で呼ばれる講演や研修で柴田さんがお話するのはすべて実践してきた自身の経験。「私には教えることができない。僕はこうやりました、と伝えるだけ」とメッセージは変わらない。とはいえ、名古屋駅前にあるにも関わらず8億円の借金を抱え債務超過に陥っていたどん底状態からの始まり。柴田さんの一貫した「人ありき」の経営手腕でホテルを立て直していく経緯と人員削減の後に残ったメンバーを日本一幸せな従業員に変えた様子をリアルにご紹介します。

インタビュー 2014年7月22日

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1/3に人員削減する過程で築いた信頼関係

 新しくホテルを作っていくためにはじき出された数字は正社員50人規模。柴田さんの最初の仕事は異動・退職者を100人作らなければならない厳しいものだった。一般的に人員削減と言われて頭をよぎるのは「希望退職制度」や「社員の能力判断」。しかし柴田さんは強い信念を包んだ柔らかな口調でこう話す。

  • 「人員削減をするときに能力のない人、年齢の高い人、ブツブツ文句をいう人からを外へ出すことを僕はしなかった。①【いい子、わるい子、ふつうの子】を作らないこと。②希望退職制度をとらないこと。③解雇者はゼロ、というのが僕のスローガン。それができるのか?ということを僕はやったよ。」


 業績悪化に加え従業員との信頼関係がほとんどない最悪の状態。その中でも逃げずにしっかり従業員と向き合って今後のことを語り合ってきた。

  • 2014-07-24 20.51.14.jpg「時間がかかっても、第一に進路希望アンケートを3回やった。次に1対1の個人面談を150人やった。1人あたり3回。場合によって4回やった。当時のことは忘れません。面談で席に座ると同時にこう言われました。
  • 『柴田さん。僕はあなたのことを信用していません。あなたはそういうことをするためにJRから送られて来た人だと思っています。だから信用しません。』
  •  面と向かって僕に言った人がいたね。だから1時間とってある個人面談で話す事がありません。3分で終わってしまう。でもせっかくとった時間だから世間話でもしようか、と言ってみたけれど『柴田さんと世間話をしても面白くない。』と言い返されてしまう。『まぁ、そう言うな』と言いながらも10分、15分で終わってしまうという面談が続いた。いくら『柴田さんを信用しない。』といった人でも2回目の面談はあった。けれど『まだ信用できません。』という返答。『残念だけど、仕方ないな。だけど信用せい。と強制することもできんからな。』と言うしかなかった。3回目になって彼がこう話して来た。『柴田さん、ごめんなさい。僕が間違っていました。柴田さん信用します。』とね。今度は僕の方が強いよね。『なに?今から信用しても分からんぞ。また俺はあなたをだますかもしれんぞ。まだ信用せんでいい。』と反対のことを言いましたよ。」


 1回目の進路希望アンケートで他に転籍してもいいと書いたのはたった5人。その他は、ホテルアソシア名古屋ターミナルで一生終わりたい、と言っていたという。それが2回目、3回目と繰り返していくうちに「転籍してもいい」という人が増えていった。

 その変化のスイッチは、平成12年3月にオープンしたJR名古屋高島屋に6人の異動が決まったことだった。現行給料と変わらない条件で、中途入社のないJR東海のグループ企業への辞令を出したとき、異動する従業員が口々にしゃべりだした。「柴田さんはウソを言っていない。絶対に入れないJRグループに本当に異動できるんだ。」と。「ならば自分も…」とばかりに半信半疑に構えていた従業員の心が動き、本気で考え始る人が増えた。そして、150人いた従業員は100人になり、80人に減っていく。

  • 「普通なら頭のいい従業員をホテルに残したいと思うでしょう。でも僕はそんなことはしない。【いい子、わるい子、普通の子】は作らない。手を挙げた子が優先。行く道は自分で決める。会社では絶対に強要はしない。」


 柴田さんの一貫した従業員への愛情と信念が人を大きく動かしたことがあった。それは目標達成が間近に迫った頃に労働組合から受けた質問に対する回答だった。

  • 労働組合「柴田さんは50名くらいのホテルにしたいというけれど、もし70人で止まった場合、どうするんや?」
  • 柴田さん「70人でいこう。50人でなくてもいいんだ。70人でいけばいい。人件費が50人でなければならないんだったら、70人が50人の人件費でいけばいい。我慢せいや。腹をくくれ。給料が少ないかもしれん。魚が1匹食えんかもしれん。我慢せいや。我慢しなかったら友達をきるか?俺はそんなことはしない。70人抱えていこう。みんなで分ちあおう。これがワークシェアって言うんや。」


 この経営者の言葉に、みんなが「柴田さん、分かった」と納得したという。その後、一気に目標の50人に到達。

 最後まで「人員調整もしない。自分で決めない限り誰も社外に出さない。最後まで自分だ。会社は一切言わない。」と柴田さんは掲げたスローガンを守り貫いた。このように人を大事にしながら進められた人員削減の過程で柴田さんが得られたものは、失っていた従業員からの信頼だった。

自信とパワーをつけさせる教育

 人員削減の後に残った50人の従業員。普通に考えれば、優秀な従業員から移籍していくのが自然。精鋭部隊かといえば「違う」と断言する柴田さんが取り組んだ教育は“教え込む教育”ではなかった。

  • DSCF2165.JPG「残った者で新しいホテルを作っていくなんて、最初から負け戦も同然。だからこの子たちに自信とパワーを付けさせることが教育だと思った。給料が低いとか高いとか内輪で比較しても自信はもてない。外を見させて自信を持たせることにした。『お前たちは一流のホテルマンと何ら変わりはないんだ、そんなに凄いホテルがあるだろうか?そんなのない。』とね。」


働く幸せは”教える”ことはできない

 聞けば、当初よりずっと従業員の遅刻はゼロ、もちろん欠席もゼロで体調を崩しても薬を持って出社するあり様だったという。なぜ「遅刻・欠席ゼロ」が実現できたのか?ここにミソがあると柴田さんは言う。教育がしっかりしていたに違いない、と質問すると驚く答えが返って来た。

  • 「教育ではできない。教えられない。知識やライセンスを持っているだけで人の生き方なんて教えられない、というのが持論。だからみんなで同じテーマを考える。それは、どういうサービスか、ではなく、どう生きるか。どういう風に生きるか、どのように優しく生きるか、をみんなで考える。それを実現するためにお互いが足りないところを助け合うチームをつくる、というのが僕の方針。知識で人は動かない。人間は感動で動くんだ。」


 新体制の研修は1泊2日の合宿。泊まりがけの合宿にこだわったところに、多くの経営者が悩む従業員との距離間や本音で語り合える関係性の構築に大きなヒントが隠されていた。

  • 「研修をするなら1泊2日。やれるのは人間教育しかない。寝泊まりを一緒にして、同じものを食べる。同じ窯の飯を食う。金額が高いからといって日帰りで2回やればいいというものではない。そして、社長はそれに同行することが大切。従業員と机を並べて、役職を外して”柴田さん”として参加する。1泊2日を一緒に過ごせば、その後、職場で出会った時にうんと距離が縮まっているのが分かる。だから、最初だけ挨拶して、研修に社長がいないなんてもってのほか。一緒に学び同じ時間を過ごすことで、気づく事がある。絵を描かせたら上手いな、話させたら雄弁だな、と新しい発見が必ずある。一人の人間を一面的に見るのではなく多面的に見ればいいところが見つかる。社長は色んな角度から従業員を見てあげるべき。人には何かいいところがある。社長に一番陥りがちなのは頭でっかち。実行して初めて進歩が生まれる。頭の中で進歩が生まれることはない、これが僕の考え。」


組織が動くリーダーの一言「俺と一緒に死ねや」

 合宿で全員の心に火がついたかというと、実際はそうではなかった。火がついた人もいれば、火がついていない人もいた。しかし、柴田さんの中には1つの確信があった。

『組織は2割が変えればことの成果はできる』

  • DSCF2206.JPG「これは、労働組合の中で学んだことでもあり、自分の体験で導きだしたことでもある。「よし、方向を変えてみようか」と10人のうち2人がついてくれば組織は変わる。心に火がついていないのが悪いのではなくてどちらでもいい。教えてやればできるし、言葉を出さない賛同者になってみんなが行く方に来てくれる。」


 2割の人を引っ張っていく組織づくり。リーダーである柴田さんの一言は「俺と一緒に死ねや」だった。


「人を大事にする」軸が培われた労働組合時代

 柴田さんの周りに働くことが幸せと思う人が集まるのは、柴田さんが「人を大事にする」という「人ありき」の考えを実践しているからだ。それはいつから持っている考えなのかを聞いてみた。

  • 「自分を作ったものがあったとするならば、それは労働組合の時代。【名もなき人が幸せな一生を過ごす。力ない人が力を寄せ合って小さなことに幸せを感じられる一生を送りたい】これが原点になっている。」


 22年間、労働組合で働いていた時に多くの人と出会い、その中で主軸が養われ、それと同時に”一緒に考える”研修を確立したという。そして、これがホテル経営で実践され、大きな成果に導いたことになったのだろう。

「サービスを先にやれ、というのはおかしいし、数字を追いかけてあがった試しがない。人ありきだ。」と言い切る強さがある反面、従業員がにっこり笑っている顏を思い浮かべながら「総支配人、ホテルが大好きです。働くことが大好きです」と言ってもらいたい。」と嬉しそうに話す姿から従業員の幸せを心から祈り、その実践を追及して来たのが強く伝わってくる。


【創造的破壊】ホテルの概念を覆すホテルの実現

 従業員に火がつき新しいホテルづくりに着手し始めたホテルアソシア名古屋ターミナル。その方針は「ホテルとはこうあるべきだ」というものを壊していくものだった。

  • DSCF2164.JPG「『他のホテルでやっていないことをやろう。根は【隙間】でいこう。隙間戦術、決まった!』と動き始めると、意外とよそのホテルはやっていないことに気づいた。だから俺は良く言った『隙間がバイパスだった。いけるぞ、これなら!』と。」


 喫茶店を作るなら、街の婆ちゃんと爺ちゃんがやっている喫茶店にしよう。ホテルの入口には屋台を引っ張り、和菓子、焼き芋、トウモロコシを販売しよう。実に、屋台で販売した栗金団は売上7000万円にも上ったという。

 自分たちで新しいチャンネルを作っていくスピードは、3日もあれば何かが新しく変わっていく程の素早さ。その変化を従業員は見逃すまいと休まずに出社していったのは、柴田さんが仕事に対する楽しさやなんとなくわくわくすることを表現し始めたからに違いない。

 ケーキを自分たちで作るなら、アルバイトがフランスまで行きケーキショップを視察。チョコレートは北海道やスイスのチョコレートはどうや?と積極的に名古屋から外へ勉強させに行かせた。中でも朝食にでる出汁巻き卵は絶品で、お土産に持って帰る人もいれば、他のホテルで宿泊していながらホテルアソシア名古屋ターミナルまで朝食に食べにくるお客様まででてきた。

  • 「ホテルという概念が飛んだことによって面白さが出て来た。15時になれば歌や演奏、演劇が始まり、職場でのサークル活動が盛んになった。劇団アソシアもつくった。いつの間か働く場所で自分の趣味が発揮できるようになって、楽しくなって家に帰らない。そんな従業員がたくさんでてきた。それは、車と一緒だね。最初にエンジンをかける時は力がいるけれど、エンジンがかかったら車は動いて行く。みんなぱーっと動いて行ったよ。こんなに会社の時間が楽しい時間に変わった、と僕が言うのはおかしいけれど従業員がそう言ってくれていた。」


お客様が来店する本当の理由

 一般的にお客様がホテルやお店に足を運ぶのは、何かを食べたり、商品を買うことが目的。一方、従業員はお客様の目の前の表情とバックヤードの表情が違うのが当たり前になっている。この現状にもどかしさを感じる柴田さんがホテルアソシア名古屋ターミナルで実現させたのは、お客様と従業員の本当の関係性、サービスの本質ではないだろうか。

  • お客様のサービスというのは、働く従業員が嬉しいと感じられていれば自然とできるもの。自分がここで働くことが幸せだから、お客様が帰るときに『風邪ひかないでね』『明日待っていますよ』と手を振って見送ることができる。
  • ここが『働く場所』でなくなってくるとお客様が安心してくれるもの
  • 『お客様に「働くことが楽しいです。ここは楽しいから朝出てくるのが楽しみです。」と答えるように』と教育や研修では教えられません。職場はものを売ったり、食べるものを売る店ではなく、迷った時に、従業員を見て、『よし、もう一度やろう。』と思える場所かどうか。コーヒーを飲みに来たのではなく、従業員に会いに来て、元気をもらう”ついでに”コーヒーを飲みご飯を食べる。『また来るからね!』と言って帰る姿に真実がある。本当の人間の姿があると思っている。」


「愛の経営」における経営者の役割とは?

 このように従業員が働く幸せを感じられていることには理由がある。それは経営者の役割がしっかり果たされているからだ。

  • DSCF2169.JPGこのお店はコーヒーを売るお店じゃない。人、人間を元気にさせる場所。教えたからできるものではない。教育では実現できない。
  • どうやって実現できるのか。それは、本当に従業員の幸せが何か、上司が従業員を見ることにある。社長はゴルフに行く暇があるなら社員を見なさい。従業員が来たときに『元気だな!今日はありがとうなっ!』『また一緒に飯食おうか。』と声をかける。観念的にスローガンで『大事にしろ』なんて言わなくていい。具体的に従業員とどう接点を持つか、機会を増やすか。これが経営者の役割だと思う。」


従業員を日本一幸せに!目線を合わせた人間愛

 従業員の中には鬱病の子もいた。自己表現の難しい鬱病の子ががんばるのと、普通の従業員ががんばるのとでは訳が違う。だからこそこの子に目線を合わせて、その行為に対して、どのように報いてあげようか。と柴田さんは真剣に考える。

  • 「顏を見に職場に行くと元気の良い子は、僕の視線に入ってくる。『GM、元気よ〜』って声をかけてくる。そういう子には、『おぉっ、元気だな』と答えるが、鬱病の子は下を向いて見えない。だけどその子はちゃんと見ている。他のみんなみたいに正面に顏を向けては見ないけれど、うつむきながら半分ちらりと見て、またもどる。それが精一杯なんだ。だからその子のそばに行って、名前を呼び、半分顏をあげてそっと手を当ててくれる。『それが総支配人大好き』の精一杯サイン。だから僕は『うん、ありがとうな。またくるな。』と手を当て返す。この手は言葉ではない。『本当にお前が大事だぞ。』『もし何かつらいことがあったら言えや。苦しかったら言えや。みんな味方だからな。』ということを言葉には出さないけれど伝えている。これを1年、2、3、4年と続ければどんな人とでも人は繋がりますよ。」


 社員との接点を増やす具体策として、誕生会を開く経営者も多いと聞く。企業研修に行った時、誕生会は機会として使えなかったと嘆く経営者に柴田さんは出会い、こう話したことがあるそうだ。

  • 「僕は鏡を社長に向けたよ。『見てみぃ、自分の顏。』と。僕は一回も誕生会で感謝せい、なんて言ったことはない。感謝なんて向こうが言うこと。僕は感謝してもらうためにやっているんじゃない。本当にあなたの誕生日のことが嬉しい、と会社でやってあげたい。おめでとう。よかったな。と手を握り、ご飯をたべる。それが俺は楽しくてやっている。それを一言くらいありがとうを言わんか?なんて、そりゃ従業員はうっとうしく感じるよ。そんな社長の顏なんてみたくない。」


 どんなに従業員と接点を持ったとしても、相手の幸せを思う心がなければ逆効果になってしまう。柴田さんが誕生会を開く場合は、シェフに毎月最高のフルコースを作るようにお願いする。そしてその最高の料理に対して、お祝いする従業員と共にシェフに「ありがとね。」と感謝し「うまいなぁ。」と笑顔で食べるという。この時間が何よりも楽しく、そして、その機会が職場での従業員との距離をより縮めている。


愛情の反対は、無関心。

 柴田さんの愛情は従業員にとどまらない。現在は、日本社会にも向けられている。新聞沙汰になる企業の問題にも関心を寄せ「今までの日本ではありえない現状だ」と憂い、悲しむ。そして、自ら歯に衣を着せぬ言葉でストレートに伝え、自ら行動することで愛情を表現している。それは「教える」というスタンスではない。問題を提起し、自分も1人の日本人として同じ目線で「どうすればいいのか?」と議論を交わしているのだ。

  • DSCF2197.JPG「例えば引き取り手のない無縁死。現実に年間3万2000人くらいが無縁死で亡くなっている。今までの日本にはこういうことはなかった。だからもう一回考えようではないか、システムを。もう一回考えようではないか、日本の世界を。これを問題提起するのも愛だよ。愛というのは大きいと思うよ。一人の人間として、愛溢れる生き方をしようじゃないか。そうすればやがて答えが出てくる。
  • 岩崎靖子監督が作ってくれた映画は採算度外視。監督の気構えで作ってくれて、俺も『役に立つなら』とやった。映画を作ったときこれだけ全国津々浦々ハレーションが起こることなんて分かっていたはずがない。ハレーションが起こらなくてもこの映画を作ることに意義があると思って岩崎靖子という監督が作ったところに凄さを感じる。『社員を大事にしなければいかんね』というキーワードでみんな集まっているのは驚くべきこと。
  • 小さな事からでも始めて行けばいい。連携をとり合って行く、学び合って行く。いい意味で、愛情の深さで競争すればいいのではないか。そうやっていけば日本は良くなるな、と思うし日本を良くせなあかんなと思う。だから草の根のような小さなことから始めていって世の中に啓蒙していく地味な運動が大事だと俺は思うな。あまり早く結論を出していい風になっていくのは、ウソですよ。結果が早くでるものほどクセもの。じわーっと時間をかけて10年のオーダーでやっていこう。」


 日本一幸せな従業員をつくる柴田秋雄氏は日本一人を愛する経営者でした。愛の経営が実現された姿は映画「日本一幸せな従業員を作る」の中で生き続けています。ホテル事業最大のピンチをお客様と従業員のチームワークで切り抜けた奇跡や働く喜びが全身から伝わってくる活き活きとした従業員の姿など、ここでは語られていない感動の場面がたくさんありますので是非ご覧ください。


【柴田秋雄プロフィール】
昭和17年岐阜県中津川市生まれ、昭和36年国鉄に就職、
31歳で当時の鉄道労働組合名古屋地方本部の専従役員となる。
その後、国鉄を退職し組合役員に専念。平成6年に名古屋ターミナルホテルの
販売促進部次長に転身。ホテルはバブルの崩壊とともに4期連続の赤字にあえぐ。
そんな中、17年代表取締役専務総支配人に就任。柴田流の再建策で、
見事、7期連続黒字のホテルに再生した。ホテルは、ビル建て替えのため閉館。
柴田氏は総支配人を卒業し、現在は、一般社団法人アソシア志友館を設立、
理事長として、講演やイベント企画、執筆などを通して、絆や優しさ、ぬくもり溢れる 社会を目指して、様々な活動を展開中。

★TED×Meieki (2013年9月7日開催)に柴田さん登場!動画はこちら。
http://www.youtube.com/watch?v=-WkdFZ1WV3M

★柴田秋雄のホテル再生物語〈「日本一幸せな社員」をつくる〉柴田秋雄著 -中日新聞社刊-
http://www.amazon.co.jp/dp/4806206172
生い立ちやホテルの再生などのエピソードが綴られています。

【7月26日(土)愛の経営研究会主催 上映会&講演会】
映画=日本一幸せな従業員をつくる
講演=林泰弘+上村光典

関連リンク

一般社団法人アソシア志友館

柴田秋雄 アソシア志友館.pdf
一般社団法人アソシア志友館

関連リンクLinkIcon

映画「日本一幸せな従業員をつくる!」

「日本一幸せな従業員をつくる! ~ホテルアソシア名古屋ターミナルの挑戦~ 」.pdf
日本一幸せな従業員をつくる!

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